您的位置: 首页 / 宏观

分崩离析、流血推动,失控的数字化转型如何挽救? 即时看

2023-01-21 11:16:14 来源:南国今报

图片来源@视觉中国

文丨科技新知,作者丨苌乐,编辑丨伊页


(资料图)

很多企业可能还没意识到,数字化转型最根本的准则,其实是适者生存。

嵌套到达尔文的“进化论”体系中,数字化转型的企业最终会被划分为两派:一类是被淘汰、被取代、被淹没的loser;一类是幸存、优胜和进化的winner。

全球疫情的动荡中,意识到数字化转型重要性的企业不在少数,但能想清楚下一步怎么走的却少之又少。大家似乎都在等待那个“最佳实践”横空出世。

可时间终究不等人,推进了几年的数字化转型项目,留下的“年终总结”却是:费钱又费力,还没效果。

根据麦肯锡报告,全球企业数字化转型成功率不足30%。分崩离析、超出预算、远远落后于计划,被数字化转型裹挟的大中小企业们,似乎正在失控。

开弓没有回头箭,只有踏入数字化转型的企业才明白,这条路一旦摁下开关,就没有了回头路。究竟该如何让流血推动的数字化转型项目止血?只能从真实世界中寻找答案。

断、舍、离

那些经历了信息化革命的企业,都曾花大价钱搭建自家的IT系统。如今数字化革命又匆匆而来,可以说,过去在IT上投资越多的企业,数字化转型的力度和决心就会越小。

食之无味,弃之可惜。

虽然企业知道遗留系统被取代是必然,但还是会抱有“多用一天是一天”的念头。毕竟从现实意义上,断舍离并非易事,企业如果决定全面上云,期间需要折腾网络迁移、虚拟机迁移、数据迁移、应用迁移等繁多庞杂的环节。

这正是为什么很多人说,中小企业数字化转型或许比大型企业更容易。

国外机构Toca在调研了200名IT决策者之后发现,89%的受访者表示,他们更愿意利用遗留系统来加速数字化转型,而不是重写和重新构建平台。

但这样也会带来一些潜在问题,比如当现代应用程序需要与遗留应用程序集成时,与过时的基础设施协议、API和数据模型交互就成为一项巨大的挑战。

进也不是,退也不是,转型中的企业们每天都在做着艰难的自我挣扎。

断舍离不仅仅停留在技术层面。“我以前就觉得数字化转型是IT的事,数字化就是IT,就是一个系统。但慢慢才发现,数字化转型是组织的变革、思维的变革。”国内某上市企业董事长余悦对「科技新知」如此感叹。

组织改革的前提,是业务流程的改革。

数字化转型炒得沸沸扬扬,甚至坊间还流传着“不转型的企业就是等死”的说法。惊慌失措的企业主们,也不管三七二十一,一股脑扎进数字化浪潮中,可真正开始做的时候才发现一头雾水,不知从何开始。

是先挑选其中一个典型业务部门进行最小单元测试,还是从最初就定好多管齐下的规矩?

业务数字化的前提是标准化,那么这个标准该谁来定?面对庞杂的业务流程又该如何标准化?

如何评定数字化转型的实际效果?短期内看什么?长期内又看什么?

以上,还只是企业数字化转型过程中遇到问题的冰山一角。比起某个技术、产品,他们更需要的是有人能给出实质性建议,并且越详细、越具体越好。

于是,数字化行业服务商侧也产生了两点微妙变化:一则体现于服务重点,二则体现于营销手段。

事实上,近几年不再以帮助客户“增效”为单一发力点的服务商不在少数,它们开始注重帮助企业内部挖掘业务流程上的痛点,以此提升客户数字化转型效果和成功率。比如国外的IBM和SAP,国内的容智、弘玑、九科等企业,纷纷拓展了流程挖掘业务。

另一方面,「科技新知」也发现服务商的营销手段做出了相应变化:从最初一味强调自家技术多先进、产品功能多强大、解决方案多丰富,到现在更加重视包装客户案例。

从技术到业务的回归,体现着企业数字化转型已初步探索出门道,但这还远远不够。

转型的最终驱动力,是技术还是员工?

当人们谈起数字化转型的时候,潜意识下会把重点放在技术上。人工智能和自动化等一系列技术,很大程度上提升了转型效率和速度,但数字化转型不仅仅与技术有关。

想必很多企业内的CIO、CEO都面临过一个困扰:为什么自己从市面上辛辛苦苦遴选出的转型产品,却在落地时达不到预想效果?

这是因为很多人错把技术和产品,误认为数字化转型的最终驱动力。而实际上,财务、人力、销售、研发、市场等这些业务部门之下的每一个员工才是转型根源所在。

数字化转型的意义在于,让企业在此过程中能够梳理清楚业务流程,并利用数据、系统、指标来辅助科学决策。理想情况下,不仅能使企业降本增效,更能使团队更快乐、更高效地完成工作。

这些年,也有很多企业开始把重心放到员工培训上,以期提升员工数字化思维和技能。市面上陆续出现了许多To B培训服务商,一类以时代光华、云学堂为代表,主要服务大型企业里的企业大学;另一类以酷学院、魔学院为代表,服务于中小型企业。

但这些努力,还都停留在表面。到目前为止,仍有很多数字化转型一把手百思不得其解:该培训的也都培训了,为何还是难以有效推动?

或许是管理上出现了问题。很长一段时间以来,高管与一线员工保持距离感被认为是有效管理手段之一。“可数字化转型是对组织逻辑颠覆性改革,割裂的、不透明的管理方式已经不再适用。”业内人士林木对「科技新知」解释。

“数字化转型大命题之下,是否离员工足够近,直接决定着最终的转型结果。”林木接着说。因为离员工越远,越难听到员工的真实心声。

事实上,大多数员工并不是抗拒数字化转型,而是对此抱有怀疑态度。比如,工作角色将因转型而做出何种改变?转型是不是代表着“变相裁员”?

根据安永2021年全球董事会风险调查结果显示,在经历了未能达到转型预期的企业中,50%的员工表示“转型”只是“裁员”的另一种说法。

然而,在后续采访中企业高管却表示,他们并没有意识到这给员工带来了这么大的情绪压力。放到具体的行业中来看,很多传统企业在数字化转型中都会遇到与人相关的问题,比如人力资源服务行业。

以前的猎头公司更多是秉持行业和领域思维,现在则需要转变为岗位思维。因为求职者找工作的逻辑已经发生了彻底性的颠覆,从按行业和领域搜索,变成按具体岗位寻找。

比如一名记者求职,他不会去搜索传媒、新闻等字眼,而是敲下财经记者、娱乐记者等关键词,这就叫细分到岗位。

可问题随之出现,传统猎头就会产生一种顾虑,如果自己只做某一细分岗位的业务,会不会有局限性?在此担忧下,猎头顾问的转型配合度其实并不高,猎头企业自研、采购再多的相关数字化产品都无济于事。

还有一个问题比较常见,在没有数字化产品之前,一个单子会交由一个猎头单独跟进;企业转型后,分工越细,交付效率就会越高,因此会出现多个顾问合力完成一个单子的情况。但这背后有着更为复杂的人性问题,谁都希望这笔单子是自己来做,佣金落在自己的口袋里。

以上种种案例可以看出,企业数字化转型的正确路径其实应该是,从技术到业务,再从技术到人。

重新思考人性

正如麻省理工学院首席研究科学家乔治·韦斯特曼所言:“数字化转型标志着对组织如何用技术、人员和流程从根本上改变业务绩效的重新思考。”

如今,对于企业CIO最大的考验并不是对于新技术、新产品的掌握,而是对于企业内部业务痛点的发掘,并且能清晰地知道如何利用工具、利用何种工具解决痛点。

基于此,数字化转型一把手首先要做的就是深入一线,了解企业内部真实的业务状况。在此基础上,一边通过数字技术和工具重塑业务流程提升效率,一边打消员工的“失业”疑虑提高配合度,数字化转型就能事半功倍。

Autoworks就是一个很好的案例。处于资源密集型领域的Autoworks,推出一款新车型的成本比例是1:30,即至少要对30辆预生产汽车进行碰撞测试。而每一次测试的成本要高达75万美元,这就是Autoworks的痛点。

为加速产品开发、降低成本,Autoworks高层决定于2005年前后开始数字化转型。借助数字工具,工程师可以在计算机上制造和测试虚拟汽车,用虚拟代替现实,“数字孪生”的应用大幅降低了成本。 

除此之外,数字化选择让谁先转,也是一门学问。

“先让一批有数字化转型意识的人‘跑’起来,给予相应支持和激励,从而带动其他人。”国内一家软件公司CIO百舟向「科技新知」表达了他的观点。

这类人分为两种:一种是组织的关键影响者,也就是内部KOL;另一种是尝鲜者,对于新鲜事物更容易接受。

对于关键影响者的特征,他们可能出自中层管理人员、可能并没有转型意识,但有他们很重要。所以企业需要对其进行“内部营销”,小规模培养他们的数字化转型意识。对于尝鲜者,往往是发现比培养难。管理层如何设置各种奖励机制,充分激发这些人的创新力,让他们自己从茫茫人群中“跳脱”出来,是更难、更重要的事。

不过,一旦这些人被激发出来,便会天然形成一种强大的能量场,反哺管理者进行业务创新,推动整个数字化转型进程。

时代的车轮滚滚向前,当你发现自己比别人慢的时候,其实已经被甩得很远。但只要心不老去,就永远年轻。

文末献给所有在数字化行业日拱一卒的勇士们一句话共勉:适者生存的精髓不在于适应一时,而是与时俱进。

(文中余悦、林木、百舟均为化名。)

参考资料:

1、《Why Digital Transformation Projects are Bleeding Organizations Dry & Ways to Avoid The Same Fate》,Mary Ann Richardson2、《The Board Imperative: Is now the time to reframe risk as opportunity?》,Sharon Sutherland、Tonny Dekker、Kris Pederson3、《公司数字化转型,你可能做反了》,商业评论

Copyright   2015-2022 海口龙华舞枫电子商务工作室版权所有  备案号:琼ICP备2022016367号-1   联系邮箱:nuoxi 7979247 @sohu.com